Wie Jean-Claude Biver TAG Heuer umkrempelt – Baselworld 2015

Rüdiger Bucher interviewt Jean-Claude Biver

Rüdiger Bucher
von Rüdiger Bucher
am 23. März 2015
Jean-Claude Biver kündigt einen Carrera-Chronographen mit Tourbillon für weniger als 15.000 Euro an
Jean-Claude Biver kündigt einen Carrera-Chronographen mit Tourbillon für weniger als 15.000 Euro an

Seit einem Jahr ist Jean-Claude Biver im Rahmen seiner Tätigkeit als Uhrenboss der LVMH der oberste Verantwortliche für TAG Heuer. Auf der Baselworld 2015 hatte ich Gelegenheit, ihn ausgiebig zu interviewen. Lesen Sie hier im 1. Teil, wie er TAG Heuer umstrukturiert, warum er seine “alte” Marke Hublot zum Vorbild nimmt und wie TAG Heuer es schafft, ein Tourbillon für weniger als 15.000 Euro anzubieten. buc

Was ist Ihre Strategie für TAG Heuer? Wir konzentrieren uns weniger um das oberste Segment, wie zuvor, sondern auf unser Kerngeschäft im Preisbereich zwischen 2.000 und 5.000 Franken. Dort haben wir am meisten investiert. Ich zeige Ihnen etwas. (Er holt den neuen Carrera Chronographen Heuer 01 hervor.)

Wird das der neue Look der Carrera sein? 
Ja. Das ist der Look der Zukunft. So werden alle Carreras mit der Zeit aussehen. Er kommt mit unserem neuen Werk: Wir haben das Kaliber 1887 redimensioniert und neu bearbeitet. Wir nennen es jetzt Heuer 01. Diesen neuen Chronographen bieten wir für 4.900 Franken an. Das ist ein sehr kompetitiver Preis. Und bald danach bringen wir einen Chronographen mit Tourbillon für nur 14.900 Franken.

TAG Heuer: Carrera Calibre Heuer 01
TAG Heuer: Carrera Calibre Heuer 01

Wie schaffen Sie es, ein Tourbillon zu diesem Preis anzubieten? Indem wir alles selber herstellen und nicht, wie manche andere, teuer einkaufen. Wir haben unsere gesamten Produktionszellen saniert und rentabel gemacht.

Was machen dann andere Hersteller falsch? Nichts. Aber TAG Heuer kann nicht Preise verlangen, wie bestimmte andere Manufakturen. Ein Audi kann nicht dasselbe kosten, wie ein Bentley. Jede Marke hat ihre Preise. Von dem neuen Tourbillon können wir eine relativ große Stückzahl verkaufen, vielleicht 500 oder 1.000 Stück. Es gibt viele Kunden, die bei einem Budget von knapp 15.000 Franken sagen werden: Jetzt kaufe ich mir ein Tourbillon. So etwas hilft uns weit mehr als ein hochkomplizierter Chronograph mit 1/1000-Sekunden-Messung, von dem wir vielleicht zehn Stück pro Jahr herstellen können. Als ich zu TAG Heuer kam, argwöhnten viele, unter Biver sinken die Preise und auch das Prestige der Marke. Aber stattdessen bringen wir jetzt Uhren wie die Carrera Heuer 01 und das Tourbillon zu solch kompetitiven Preisen. Damit sind wir praktisch konkurrenzlos. Und warum? Weil wir unsere Strukturen darauf eingestellt haben. Ich musste einige Leute entlassen, aber das ist nicht meine Schuld. Diese Situation habe ich geerbt. Und durch diese Maßnahmen haben die, die jetzt dabei sind, bessere Chancen. Und wir können die Uhren zu attraktiveren Preisen verkaufen.

In welchen Bereichen haben Sie Mitarbeiter entlassen? Wir hatten zu viele, zum Teil überflüssige Kontrollinstanzen. Zu viele Hierarchien. Wir waren schlicht überstrukturiert. Wir wollten alles perfekter als perfekt machen. Das ergab eine Menge von indirekten Kosten, die man beseitigen konnte. Und wir haben uns Hublot als Beispiel genommen.

War Ihre Struktur auf zu viele Werke ausgerichtet? Nicht nur das. TAG Heuer war insgesamt nicht pragmatisch genug. Die Kommunikationskanäle mussten vereinfacht werden. Mitarbeiter, die Tür an Tür sitzen, müssen ja nicht über Computer und Telefon miteinander kommunizieren. Manche Dinge bespricht man schneller und besser am Kaffeeautomat, als eine interne E-Mail zu schreiben.

Kann man so etwas so schnell umbauen? Ja, das konnte ich, weil ich mich von vielen Leuten an führenden Stellen getrennt habe: neuer CEO, neuer Verkaufsleiter, neuer Marketingchef, neuer Servicechef, neue Produktionsleiter für Werke, Zifferblätter, Gehäuse, neuer Servicechef in den USA, neuer Chef für die US-Filiale, neue Chefs in Japan, Deutschland, Frankreich. Die Kultur einer Firma wird von den obersten Chefs geprägt, also musste ich dort ansetzen, um die Kultur zu ändern. Und ich habe alle Stellen mit internen Leuten besetzt, niemand kam von außen. Dabei haben wir neue Talente entdeckt. So haben wir viel Geld gespart.

Wie lange haben Sie gebraucht, bis Sie wussten, wen Sie wo ersetzen müssen? Neun Monate. Ich habe am 1. März 2014 angefangen und am 10. Dezember gesagt, was wir ändern müssen.

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